×
NEWS.

新闻动态

蚌埠电商产业园-实干也要学习

ACT&Study

滴滴收编Uber:网络约车市场演绎
文章出处:本站 | 网站编辑:网站管理员 | 发布时间:2016-08-29

  合并

  一场双赢的结局:恋不起的“补贴战”

  政策不确定性厘清之后,滴滴和Uber这两个昔日的“死敌”迅速坐到了谈判桌前达成了共识。

  728日,中国交通运输部等7部委发布了全球范围内第一部国家级的网约车法规——《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》宣布网约车合法,81日就传来了滴滴出行和Uber的合并消息,从开始的猜测,到当事方“辟谣”,再到最后的确认——剧情在一天内几经反转。

  根据滴滴出行创始人兼CEO程维在微博发布的消息,滴滴将收购Uber在中国的品牌、业务、数据等全部资产并在中国运营。滴滴将向优步投资10亿美元,Uber将取得新公司20%的股权,合并之后的新公司估值将高达350亿美元。

  对于双方而言,这个结局可谓皆大欢喜。第三方数据研究机构中国IT研究中心发布的《2016Q1中国专车市场研究报告》数据显示,今年一季度,专车市场中滴滴专车以85.3%的订单市场份额居行业之首;Uber中国和易到分别以7.8%3.3%位列二、三位,排名第四的是神州专车。

  尽管第一和第二之间看上去相差悬殊,但一些评论人士指出,Uber的用户品牌和口碑认知也有优势,这也给了Uber中国“后来居上”的信心,一位接受《中国经营报》记者采访的Uber区域总经理表示,Uber能在一些城市快速追平市场份额——而这次的合并,无疑将这种威胁扼杀在了摇篮中。

  根据上述数据,合并后的滴滴优步占据93.1%的市场份额,而滴滴出行公布的数据显示,成立4年以来已拥有3亿注册用户、1500万注册司机和车主,服务涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾等多个垂直领域,每日完成的订单量突破1600万。

  但这背后却是巨大的资本铺垫,英国《金融时报》网站去年9月就引用普华永道的一份财务报告指出,滴滴出行的净亏损已经达到了收入的三倍还多;Uber也是同样,其创始人特拉维斯·卡拉尼克(Travis Kalanick)在接受采访时表示,Uber中国每年亏损超过10亿美元——这是在其他市场不曾有过的。

  因此对于Uber来说,中国市场的潜力尽管可以预见,但是却“遥不可及”,有知情人士就对媒体表示,与其说是Uber管理层选择通过合并的方式结束中国市场的战争,倒不如说是为了保全球业务而向资本市场妥协。“Uber正处于上市IPO退出的节点,这样会影响其估值。”

  上述知情人士对媒体指出,中国市场其实占到Uber业务量的约40%,但只占到其营收的15%

  另一方面,在Uber已经实现盈利的美国市场,却有迹象显示增长正在放缓,eMarketer在今年5月的一份市场研究报告中也预测指出,使用打车服务的美国用户预期增速将由2017年的13.3%收窄至2018年的

  7.2%。美国调查机构皮尤研究中心(PewResearchCenter)最近的一项研究显示,Uber

  核心打车服务只对很小一部分美国人——高收入的城市年轻人有吸引力。

  一方面久攻不破,持续亏损,另一方面市场却增长乏力,正如分析人士所言,Uber如果继续僵持的话,会错过有利的上市窗口,目前680亿美元的估值或将缩水。

  “对于Uber而言,并入滴滴之后获得合并公司的股权对其上市估值利大于弊,一方面通过资本纽带还能收获中国市场的增长,另一方面能剥离具体业务的牵绊,减小全球的运营压力。”易观互联网出行研究中心研究总监张旭指出。

  摆脱中国业务“拖累”的Uber或许能将精力投诸到更具想象力的业务发展中,比如发展UberEatsUberRush等派送服务,以及投入更多资金去打造无人车。而在中国市场之外,Uber可以进一步扩张国际市场——如滴滴一样的本土竞争者也同样严阵以待,比如印度的Ola、东南亚的GrabTaxi等。

  北京大学投资学教授杰弗里·托森(Jeffrey Towson)就指出,18个月前,Uber的中国业务就已经失去价值,赢得中国市场也许是Uber的首要计划,与滴滴达成交易很可能是他们的备用计划。但是不管怎样,选择合并是Uber当前最好的结局,也是两家公司的最好结局。

  资本

  和平是打出来,不是谈出来的

  和平是打出来,不是谈出来的在杰弗里·托森看来,Uber用了一年半的时间,为自己争取了一个更为有利的谈判筹码。

  根据媒体的报道,早在20147月,卡拉尼克主动找上滴滴,并对程维提出“Uber占股40%的投资”要求,否则滴滴“只能被Uber打败”,但遭到后者拒绝,此后Uber在中国市场加强攻势;2015年推出人民优步后,Uber中国订单量迅速增长,而仅2015年上半年,Uber中国就烧掉了近15亿美元。

  进行多轮融资的滴滴出行也没有示弱,第三方机构道琼斯风投资源(Dow Jones Venture Source)的统计数据显示,优步中国估值82亿美元,累计融资12亿美元;滴滴估值280亿美元,累计融资85亿美元——可见双方都准备了充足的资本弹药,甚至有评论将两者的“烧钱大战”比喻为“核战争”。

  “并不是所有的资本都有耐性让你去持续烧钱。”上述业内人士表示,况且滴滴和Uber背后有很多共同的出资方,自然就更不能一直容忍这种持续的“内耗”。梳理两者的融资历史,不难发现有一些共同的身影:包括中国人寿、环球老虎基金和高瓴资本都同时投资了滴滴和Uber

  而综合诸多公开报道来看,Uber似乎对中国业务一直有心剥离,但与滴滴的分歧就在于股权比例上,而资本充足的滴滴出行不仅在本土继续与Uber中国贴身肉搏,而且还通过联合海外“伙伴”构筑了针对Uber全球业务的包围圈。

  2015年,滴滴出行相继投资了东南亚打车应用GrabTaxi、美国打车应用公司Lyft、印度本土最大打车服务提供商Ola——这三家均是Uber在当地有力的竞争对手。到目前为止,滴滴向上述三家共注资约4.8亿美元。而通过与Lyft的战略合作,中国用户前往美国出行时,可以直接通过滴滴出行使用Lyft在美国的租乘服务。同样,美国用户在来到中国时,也可以通过Lyft应用使用滴滴出行在中国提供的服务。

  一方面是资本压力,另一方面则是业务上的“四面楚歌”,更加沉重的一击也接踵而至,今年5月,苹果向滴滴注资10亿美元,此举不仅刷新了滴滴的单笔融资纪录,同时也是一个标志性的事件,此后滴滴出行宣布,完成新一轮45亿美元的股权融资,新的投资方包括Apple、中国人寿及蚂蚁金服等。腾讯、阿里巴巴、招商银行及软银等现有投资人也都参与其中。投资公司Jackdaw Research的分析师简·道森对这宗交易评论指出,“苹果和Uber在其他市场一直是合作伙伴,如果苹果站在滴滴这一边,这说明Uber在中国的前景不妙。”有评论指出这压垮了Uber继续挣扎的希望。

  因此,滴滴投资人、金沙江创投合伙人朱啸虎在朋友圈点评滴滴和Uber合并时表示,谈和的筹码越来越高,去年是7亿美元,今年是70亿美元。没有这些筹码连谈合的资格都没有,所以团队的融资能力极其重要。“和平是打出来的,不是谈出来的。”

  未来

  战争还将继续,但打法变了

  即便滴滴和Uber握手言和,真正的网络约车市场就能迎来“和平”的局面吗?

  “从现在来看,滴滴暂时获得了绝对的规模优势,但是依然是不稳定的,因为滴滴还没有完全拥有客户,依然面临流失的风险,因此,不会轻易取消补贴等市场刺激和维护手段。”罗兰贝格全球合伙人、大中华区副总裁张君毅指出。

  因此,合并之后的滴滴优步面临的情况是树欲静而风不止,据市场调查显示,多数乘客认为,价格是影响其选择打车软件的关键因素。

  就在滴滴和Uber的合并消息确认之后,易到就公开发表声明称“滴滴和Uber中国的合并,绝不意味着出行领域的竞争已经结束”“今后的出行市场将是易到和滴滴的对决”,易到用车的实际控制人、乐视董事长贾跃亭也在朋友圈发声:“共享专车世界里不需要垄断者,也不会有垄断者。易到将会推出史上最大力度的充返活动。”

  所谓的声势浩大的“促销”

  活动随即展开,83日,易到用车宣布,用户充值可得“50%现金回馈+100%生态大礼”,生态大礼包括乐视影视、乐视体育的会员资格,乐视商城的抵用券等。虽然这种行为被很多用户认为并不能起到关键作用。

  在易观互联网出行研究中心研究总监张旭看来,网络约车行业的价格战的竞争阶段已经过去了,即便再有补贴,剧烈程度也不比从前,“合并之后的行业竞争会进入到另一个阶段,竞争模式也会从现金补贴向服务补贴进行转变。”

  合并之后的服务质量也是市场所担忧的,美国科技博客TechCrunch就撰文称,滴滴与Uber中国的合并交易对双方都有好处,而真正在其中受到损失的是中国的专车司机和乘客,因为占据主导地位的企业将失去改进产品的动力,与竞争激烈的时期相比,滴滴不必急于改进功能,无论是应用界面还是路径算法都不例外。

  而在张君毅看来,对于结束“烧钱大战”的滴滴来说,进一步的创新和服务改善才算是正式拉开帷幕,“规模可以通过短期烧钱获得,但是更加成熟的商业模式需要持续的铺垫,为了构建比较高的竞争门槛,滴滴必须要在更加精准的客户服务方面下功夫。”

  另一方面,如果单纯强调规模,滴滴也很难支撑当前350亿美元的高估值,“市场第一的地位让滴滴有了一个很吸引人的故事,但它重要的是要向投资者证明自己的价值所在,必须去挖掘新的课题和新的业务模式。”

  卡拉尼克在接受《财经》杂志访问时曾说:“滴滴的存在,让我每晚少睡两小时,思考如何同它竞争的问题。”他也意识到,当Uber中国的规模越来越大,补贴就很难持续……“我们不能一直补贴下去,最终需要盈利。”

  而今,这样的压力也在考验着滴滴,“规模这么大,到底往哪里走,是滴滴面临的最关键的问题,相比此前体量小的时候,现在做出的尝试和探索会更加谨慎。”张君毅说,到了目前这个阶段,市场打法、盈利模式都要发生转变,“现在滴滴都在探究中,还没有看到成行的、落地的做法出现。”

  经验

  Uber中国输在不接地气的“本土化”

  最终,Uber没能打破互联网企业在中国市场的魔咒。

  在它之前,微软的MSN输给了腾讯的QQ,被eBay控股的易趣也难敌阿里巴巴的淘宝,全球最大的搜索引擎谷歌也在2010年告别了中国市场,这些南征北战的跨国巨头,为什么最终折戟于此?

  Uber的创始人卡拉尼克开始并不接受这个“宿命”,他曾表示,“每天都有无数人和我说‘到目前为止,还没有外国互联网科技公司在中国成功的案例,我不知道你是否应该在这里开展业务’。作为一个企业家,这是你可能听到的最好的事情了。你要把它变成一种动力,把不可能变为可能正是我们在做的事情。”为此,Uber一反全球其他市场的运作模式,决定为中国业务设立单独的实体、单独的管理机制和单独总部,卡拉尼克2015年在中国出差的时间几乎能占到其工作时间的一半,他的朋友甚至开玩笑说他应该“申请加入中国国籍”。但即便是如此坚定的“本土化”决心,却依然没有赢得市场的认可,原因何在?

  戈壁创投合伙人徐晨的一个观点很值得深思,他指出Uber本身以连接司机和用户为主,但中国市场并不是非常成熟的市场,用户对补贴的热情比这些东西高得多——这种所谓带有一定远景的打法,并不如直接的补贴更符合市场胃口。

  2014年,正式进入中国市场的Uber最先上线的业务是UberBlack,定位高端的专车服务。20148月,“人民优步”上线,价格尽管大幅低于UberBlack,但依然稍高于出租车。在这个时期,Uber凭借“一键叫XX”的市场营销而“走红”,从一键叫直升机、到一键叫船、一键叫萌宠、一键叫特斯拉、一键叫佟大为——这也是Uber所坚信的“本土化”的营销方向,与此同时,滴滴和快的在通过更加简单直接的方式“跑马圈地”,并在持续一年多的补贴大战之后握手言和。

  可以说,“后来者”Uber从刚刚进入中国市场的时候就已经与“本土”的市场规则背离了,将全球成熟市场的经验套用到非成熟的市场,期待后者会接受更好的、更为先进的方式,这是许多跨国企业常犯的“经验主义”的错误,只不过在互联网领域犯错的代价会大,也更为明显。携程的创始人梁建章就撰文指出,当一项新技术或模式兴起时,互联网企业胜负关键不仅取决于技术本身的高低,更取决于谁能利用市场适配性等各种条件,率先达到规模效应,先达到者就有更大的胜算。

  也就是说,本土化不一定是最好的技术,但一定是市场接受度更高的技术。因为对于竞争前期来说,规模是个更为重要的“高地”。

  所以,与其说Uber不够本土化,倒不如说它无法放弃自己的“生而骄傲”——这让他们固执地去坚持“更好”的方向而难以做出变通。比如中国市场所反映的邮件反馈的方式不够本土化,但Uber却认为更为高效,由此尽管在刚刚进入市场的时候就发现了这样的问题,也表示尽快建立人工客服,但直到现在都不能落地——对于一向反应敏捷的Uber来说,将自己的判断凌驾于市场反馈之上,也导致了其“本土化”的徒有其表。而在另一方面,正如一位接近Uber中国的内部人士所透露的,与前期相比,Uber中国后期是一条截然相反的路径,“比对手更加疯狂的补贴,似乎是‘本土化’的调整,但实际上已经透露了卡拉尼克的‘图谋’:想在短期内对滴滴进行施压以获取谈判筹码,相反对产品和服务的改进已经不关注了。”究其根本,在于对中国市场的不够坚定。

  对于所有的跨国企业来说,中国市场都是一场硬仗,也是一场持久战。领英中国区总裁沈博阳就表示,“无数的历史经验告诉我们,在中国如果你只做一个简单的本土化,甚至深度定制的本土化,都是不够的。”

  观察

  滴滴出行驶向何方?

  又一次,滴滴赢得了“战争”。

  上一次是在2015年的情人节,滴滴与激战已久的“宿敌”快的握手言和,在此之前,战败者的名单包括摇摇、百米、嘟嘟、打车小秘、大黄蜂……滴滴出行在过去4年里PK掉了30多家竞争对手,现在成为唯一一家由腾讯、阿里巴巴和百度“三巨头”共同投资的企业。

  名川资本创始人、赛富亚洲原合伙人王求乐对媒体表示,恶性竞争和恶性补贴不可持续,长此以往企业自身缺乏动力,外界资源也没以前多,从资本效率角度讲也不合理,因此并购就成了自然而然的现象。

  并购叫停了愈演愈烈的补贴大战,但是滴滴所面临的挑战可以说才刚刚开始。

  宣告合并之后,滴滴出行CEO程维在88日给中国优步的员工发了一封名为“One TeamOne Dream”的内部邮件。指出了未来两家企业合并的方向:优步中国品牌和业务独立运营,“市场上也应该有多个品牌服务供消费者选择,就像可口可乐和百事可乐,就像肯德基和麦当劳,就像同是宝洁旗下的飘柔、海飞丝和沙宣。”

  在易观互联网出行研究中心研究总监张旭看来,滴滴和Uber中国在客户和业务上此前有诸多重合,“未来如何并行不悖,各有分工,而不是产生内耗,这是滴滴未来需要解决的问题。”

  对于滴滴来说,收编Uber中国最重要的影响并非消除了一个潜在的市场威胁,而是随着补贴大战的结束,滴滴要以怎样的方式来实现“再出发”。实际上,程维在滴滴年会上就曾提到过,2016年要彻底干掉对手,赢得战争。接下来重点的任务是修炼内功,“我们迅速地赢得了市场的规模,在靠营销赢得了规模之后,我们还有大量的内功并没有修炼好。”

  比如说平台管理,随着网络约车合法化的确立,司机管理任务也会相应加重,据媒体报道,滴滴将在未来一段时间内对不规范及不合格的相关司机进行裁员,以期增加通过监管层审查的可能性。

  “降低运营成本,增强管理效率是约车平台更为核心的竞争力,相比之下,自建车队和司机的神州模式管理成本更低,管理难度也更小。”某出行行业的业内人士对记者表示。

  滴滴此前的一些调整也让外界猜测其未来的模式变化,比如之前推出的“伙伴创业计划”就是进行车主招募,参与创业伙伴仅需缴纳最高2万元的保证金,即可通过与滴滴合作的汽车厂商领取一辆汽车,与劳务公司签订劳务合同后正式成为滴滴伙伴上路接单。

  更加具有挑战性的是商业化模式的探索,这也是程维此前在年会上重点强调的内容,即是如何在现有的业务细分场景下进行垂直突破。比如提升出租车的效率,优化专车的服务,增强顺风车的市场参与度等等。

  “在O2O的商业模式中,每一个细分场景都有不同的内在成长规律,这个不是单纯的资本所能撬动的,也不像规模比拼那样短期内就能看到效果,滴滴未来还要做更加精细化的深耕。”罗兰贝格全球合伙人、大中华区副总裁张君毅指出。(来源:中国经营报作者:梁宵)

互联网生态圈

园区介绍

配套设施

互连网培训

新闻动态

园区企业

招商指南

TOP

QQ交谈

在线客服

关注蚌埠电商产业园微信

  • 我要留言
  • 企业QQ
  • 企业微博

联系我们

地址/Add:
安徽省蚌埠市高新区
黄山大道与迎宾大道交叉口
电话/Tel:
400-152-8999
bdzswcyy@qq.com
Copyright © 蚌埠电子商务产业园 All Rights Reserved 版权所有 皖ICP备13075754号
"